2004中国隐形冠军企业(转)

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隐形冠军开篇话——高手无名

    赢周刊记者 邓地

    金庸的《天龙八部》里,武功最高的是那个老和尚,他在少林寺藏经阁里呆了N年,居然大家都不晓得他姓甚名谁。可巧的是,张艺谋的《英雄》里,那个最厉害的杀手偏偏也叫“无名”。而今日,在这个经济为王的世界里,最成功的企业又叫什么呢?GE?IBM?Microsoft?我知道你会这么说,但至少德国人赫尔曼·西蒙不这样认为。在这位全世界最负盛名

  的中小企业管理专家、哈佛和伦敦商学院客座教授看来,全球最优秀的公司也是默默无闻的--它们是一群所谓的“隐形冠军(hidden champions)”。

    在1986年以前,西蒙和绝大多数管理学家一样,眼中只有那些名声赫赫的大公司。但在那一年,他发现了一个惊人的事实:德国的出口贸易乃至整体经济之所以能取得持续的发展,主要的原因其实是得益于她的中小公司,尤其是那些在国际市场上处于领先地位的、但是却寂寂无名的中小企业。它们行动敏捷,它们高度专注于某一个领域;它们眼里的市场是全世界;它们的产品创新遥遥领先于同行;它们甚至占据了一个市场一半以上的全球份额;它们没有大企业的死板、官僚……总之,它们虽然无名,但它们是货真价实的冠军!

    更重要的是,正如西蒙在他的《隐形冠军》一书中所言:“这样的公司几乎遍布全球的每个角落,从美国到韩国,从南非到新西兰……(它们的经验)对于所有公司来说都是有益的,不论你的企业地处何方,属于哪一个民族。”自然,也包括中国。

    绝大多数中国人的印象里,我们最优秀的企业是联想,是华为,是TCL。然而却很少有人知道:在中山的一个小镇上,有一家叫长青集团的企业是全世界最大的燃器具阀门制造商;在东莞,一家许多年连招牌都没有的公司里每年生产着全球近10%的收音机;在长沙,两家隔江相望,分别叫做“三一”和“中联”的公司占据了中国混凝土输送泵市场60%以上的份额……老子说:“大象无形,大音希声”。没有联想们的光环,没有“脑白金”们的喧嚣,这些土生土长的“隐形冠军”们有的只是中国民营企业20多年来最健康的轨迹,最专注的视界和最蓬勃的希望。

    作为一份把“协助中小企业成长”八个字写在封面上的媒体,也许没有谁比我们更合适去请出这些中国最优秀中小企业的代表,去把它们的故事展示给每一位关注中国经济中坚层面的读者。从本期开始,《赢周刊》将陆续推出“中国隐形冠军”的系列报道。我们承诺,我们将以最深入的访谈、最详实的数据为您勾勒出这些“潜在海底的巨鲸们”神秘的轮廓。我们也相信,就像西蒙在寻找500家德国“隐形冠军”企业的6年中所感受的那样:我们满足的将不只是好奇心,不只是使命感,还有一份真切而踏实的自豪!

  隐形冠军的行为方式

    隐形冠军——破译中国最优秀的中小企业

    隐形冠军:全世界都在抄我的钟——“平民产业”老大明珠星的冠军心路

    案例嘉宾:钟表大王番禺明珠星钟表公司董事长刘锦成

    隐形冠军:小企业,做大市场

    案例嘉宾:饲料香味剂大王肇庆宏达香料公司总经理麦波

    隐形冠军:专业做到极至

    案例嘉宾:化学试剂大王汕头西陇化工厂总经理黄伟鹏

    隐形冠军:华南国际:君子有所不为

    案例嘉宾:市调冠军华南国际调查有限公司总经理陈进

    隐形冠军:“灰姑娘”的管理蝶变

    案例嘉宾:专业线化妆品大王广州创美时公司总经理张彩华

    隐形冠军:“小”公司的独孤求败

    案例嘉宾:节电行业大王珠海亚太高科技节电有限公司总经理侯晓

    隐形冠军:维新:成本之外的较量

    案例嘉宾:汽车制漆大王深圳维新集团总裁叶凤英

    隐形冠军:品牌:从避到趋

    案例嘉宾:琴键开关大王中山小榄天朗电器公司总裁胡文章

    隐形冠军:小行当里有大乾坤

    案例嘉宾:水族器材大王中山小榄镇振华公司总裁麦振强

    隐形冠军:“五个业务员,搞定全中国”

    案例嘉宾:酵母大王番禺梅山酵母公司总经理谢拥葵

    隐形冠军:齐心:超一流企业卖标准

    案例嘉宾:文具大王深圳齐心文具股份有限公司陈钦鹏

    隐形冠军:长青:从王者到挑战者——隐形冠军转形之路

    案例嘉宾:阀门大王中山长青—创尔特集团总经理何启强

    隐形冠军:爱侣:中国的性玩具大亨

    案例嘉宾:性玩具大王温州爱侣性保健公司吴伟

    隐形冠军:在“无人地带”领跑

    案例嘉宾:预制分支电缆大王浙江胜武实业有限公司杨胜武

  周刊记者 万中兴

    冠军档案

    公司名称:胜武实业有限公司

    总部所在地:浙江乐清

    冠军产品:预制分支电缆

    企业规模:年销售额约4亿元人民币

    企业领导人:杨胜武

    年龄:44岁

    冠军之路

    来自浙江乡下的这家“小公司”最骄傲的事情是:它从不跟在别人后面爬行,总是挖空心思做别人没有的东西。用杨胜武自己的话说是,嘴里吃着一个,手里拿着一个,眼里还要盯着一个。

    从温州坐“快克”大巴在乐清市柳市镇下车,这个以制造低压电器闻名全国的小镇着实让人吃惊:路边、房顶、临街的门面等所有你视线所及的地方都布满了电器广告牌,每个楼房、每间门面都代表着不同的电器厂家。这一切提醒你进入了“中国电器之都”。

    而在相邻柳市十几公里的小镇翁垟却与柳市的招摇截然不同,偏僻而安详。在这里,几经打探,我们发现了目标。中国建筑电气制造业的龙头企业——胜武实业有限公司的总部就静静地隐藏在一座荒山脚下的寻常村落之中。

    正是在这个不起眼的小村落,胜武从1984年一个开关作坊做起,历经20年的艰苦创业,一步一个脚印地攀登到了中国建筑电气制造业的最前沿。

    创业期:按钮的诞生

    1984年,杨胜武借来5000元和他的兄弟一起开办一家电器开关作坊。他们打算攻关的第一个产品是消防按钮。在拜师无门后,他自己买回5只样品,逐个拆开。夜以继日地找资料、查数据,反复拆装、测试。几个月过去了,数十次试验下来,按钮还是不能用,债主登门要钱,见他只剩下一堆七零八落的零件,就拿走电视机、录音机折价抵债。未婚妻锁起了所有的资料和零件,心疼地说:“别自讨苦吃,安安稳稳过日子算了。”可顽强的杨胜武挺了下来,“那时,我心情很不好。也有动摇,幸亏我心一狠,挺过来了。和未婚妻抱头痛哭一场后继续出图纸、搞试验。”

    机会总是属于那些执着的人们。1984年8月,杨胜武的消防按钮顺利地通过了国家消防产品检测中心的测试,随后拿到了浙江省公安厅消防局颁发的生产许可证。由于这款按钮采用了当时的新材料和新工艺,不仅外表美观,而且造价比大厂低廉,一上市就热销起来。杨胜武初步认识到,简单的产品也需要与众不同。这坚定了他的发展观:“你无我有,你有我新,领先走别人没走过的路。”

    发展期:品牌的建立

    当时温州货仿牌、冒牌的多,信誉并不佳。杨胜武决定开始培育自己的品牌。他注册了“三星”商标,到1985年,小作坊的产值达到了20万元,可以说是有了一点基础。他们没拿半分红利,反而借钱增加投入,开发新产品、买进新设备。

    杨胜武一开始就严把质量关。从建厂初期就十分注重市场调查,他还像当年跑销售那样,到全国各地了解市场动态并和科研、施工单位攀亲结友、捕捉机会,不断地使产品上档次。

    他组织力量,重点改造技术设备,使检测手段达到了国内的较高水平。同时制定落实各项制度,培养熟练技工,全面提高员工的素质。从原料采购到成品出厂的每个环节都有相关的管理责任制。设立了初检、复检、抽检的三级检验制度,保证产品的合格率。“从创业以来,还没有发生一件因产品质量问题而退货的事情。”杨说。

    产品靠质量慢慢地赢得了一批客户,到1988年,应急灯、消防箱开始大量生产,“三星”牌产品在国内消防器材中有了一点名气。友人劝他:“产品好销,钱也有得赚,就不用再冒险投资了吧。”

    可杨胜武压根就不是小富即安的目光短浅者,这只鸡窝里的鹰看到了更广阔的天空,他在时刻积蓄振翅飞翔的力量。企业平稳发展到了1995年。他们和浙江大学等单位开发出了国家级新产品地面敷线装置系列,成功地打入了建筑电气行业。此类产品他用自己的名字“胜武”注册,显示了他对这个行业的信心。

    1998年,胜武引进日本技术和标准研制出预制分支电缆,其产品替代了封闭式母线槽,结束了我国只能进口的历史,成为我国建筑电气史上的一个里程碑。新产品一面市,就大受欢迎,其市场占有率一度达到了80%以上。尽管随后不断有新的厂家进入这一领域,但胜武的产品一直领先。

    胜武在此期间,也完成了由家族式管理模式向企业股份化、销售网络化、生产现代化的现代管理模式的发展过程。

    成熟期:巨人的腾飞

    步入新世纪,羽毛已长丰满的鹰开始了腾飞。

    随着和浙江大学、西安大学等大学科技基地的建立、一个又一个高水平研究团体的引进及浙江省建筑电气高科技研究开发中心的创立,胜武实业胜人一筹率先占领了科技的制高点。

    与此同时,胜武实业野心勃勃进行了一系列的战略扩张:2003年6月,上海胜武电气有限公司落户上海市奉贤区西渡镇;2003年9月16日,杭州胜武电气科技大楼在杭州工业园区内破土动工;事隔4天,9月20日安徽胜武电缆有限公司建设工程奠基仪式在安徽寿县工业园区内隆重举行。胜武公司已形成温州、上海、杭州、安徽四大生产基地的战略布局,产品涉及建筑电气、电力输配电设备及通信设备等行业。

    目前,胜武实业已有三十多家成员企业,400余家销售公司,1家独立的科技开发研究所,2个科技基地,主要产品一百多个系列。其新产品预制分支电缆、网络地板等已在中华世纪坛、东方明珠塔、中南海中央办公厅大院等2000多个重点建筑工程中得到应用,在全国同行业中市场占有率达51%,今年产值预计达4亿元人民币。

    冠军面相:杨胜武的镜面人生

    赢周刊记者万中兴

    我觉得用家乡的一句土语——“小意”来形容杨胜武很贴切,“小意”即待人友善,谦逊诚恳的意思。20年的商海搏杀,使44岁的杨看起来比实际年龄偏大,他的普通话中带有极重的方言,语速很快,时常挂在胖胖脸上的微笑把本不大的眼睛逼成了“一线天”,热情的招呼丝毫不像是初见,倒像是遇见了来自远方的老朋友。他是我见到的第一位和工作人员挤在一间办公室办公的董事长,身边工作人员在他面前没有丝毫的拘谨,“他是一个富有亲和力的人”办公室操主任如是说。在介绍产品时,杨胜武不时拿起纸笔画给我看,显露了他的专业与耐心。

    在谈到人生感悟时,杨胜武用了一个比喻:“与人交往,就像站在镜子面前,你笑他就笑,你怒他就怒,你握起拳头他也一样。”这个比喻让我想起一个佛教故事:一个原本英俊的雕塑家突然发现自己面目举止变得丑陋可怕,在遍访名医无果后,他来到一个庙宇求教大师,大师了解情况后答应治好他的病,条件是必须为庙里雕塑一年的观音。一年忘我的工作后,大师带他到镜子面前,雕塑家惊喜地发现自己的相貌已变得端武英俊,他感谢大师。

    大师告诉他,是你自己治好了自己的相貌。你的病根是因为你过去两年一直在雕夜叉。

    这是佛家讲的,相由心生,相由心灭。

    杨胜武的比喻与此暗合,他相信,要想获得快乐,你就必须给予快乐;要想获得财富,你就必须给予财富。善于待人,无为而治或许就是他带领胜武20年逐步壮大的秘诀。

    专家看台:庙不在大心诚则灵

    水土

    胜武的案例最让人印象深刻的地方莫过于杨胜武“三顾茅庐”式的“人才掠夺”。事实上,我们在以往接触的隐形冠军案例中,也常常惊讶于那些名不见经传的小公司里居然会“隐藏”着那么卓越的超级人才,甚至是超级团队。比如维新制漆公司的技术总监是一位美籍华人,曾经在美国著名的化工企业任职多年,公司的外籍技术顾问多达十来人;而石英钟大王刘锦成更是放言:这个行当的顶级人才“尽入我彀中”,他的明珠星公司那位六十多岁的总工程师也是中国石英钟行业的技术泰斗。

    西蒙在《隐形冠军》一书中描述过中小公司对于人才的吸引力在某些重要的方面确实会强于大公司。比如工作环境,还有对员工建议的尊重和快速反应。但是西蒙从他对德国隐形冠军公司的调查结果分析得出:中小型企业更多地会吸引具有创业梦想的年轻人,而顶尖的技术人才则更青睐大企业。这一结论和部分中国隐形冠军公司的实践似乎是相悖的。

    事实上,一些相对成熟、专心在某一个严格的细分市场耕耘的隐形冠军企业高级技术人才流入的数量不多是不难理解的。因为这样的行业太“冷僻”,有的甚至独此一家,别无分店,技术骨干往往只能靠自己培养。甚至连生产收音机的德生电器都担心中国的高校取消了有关的专业设置之后,技术人才会断代。

    但为什么同时还有那么多“高人”流往其他某些隐形冠军企业呢?至少有以下两个“中国特色”的原因:第一,中国制造业的技术专家原来主要集中在国有企业,国企的机制约束了他们施展抱负的空间,也难以给他们提供应有的待遇。第二,隐形冠军公司是飞速膨胀的中国民营企业群体中成长尤其迅猛而稳健的一群。而且相比德国的冠军企业,他们往往更加野心勃勃,并不安心于做某一个利基市场的冠军。而当他们需要向新的产品线甚至新的产业扩张的时候,将需要大量“空降”的技术专家。一个去意已萌,一个求贤若渴,于是才有了胜武“七人团”一类的佳话。与此类似的是,中国混凝土泵冠军企业三一重工刚刚从它原来从事的材料工业转入工程机械行业的时候,也曾经到相关的国有老企业去“掠夺”技术人才,那两年该公司的人力资源部说得最多的一个词叫做“寻聘”。为了挖来一位全国知名的液压系统专家,三一不但许以高薪和技术副总的职务,甚至还拿出股份相求。

    值得一提的是,隐形冠军企业大多不在北京、上海这样的大都市,而是像胜武那样猫在温州乐清这样的山沟里。能让拿着国务院津贴的专家们跑到那样的穷乡僻壤去为他们的企业两肋插刀,这份手段,这份诚意,值得所有艳羡他们成功故事的企业家们好好琢磨。

    独门秘笈

    赢周刊记者万中兴

    秘笈之1:半价的诱惑

    1984年,杨胜武的消防按钮到年底就创了8万元的产值。第二年,新产品出来后,他并没有急着将产品投入市场,早些年跑过销售的他深知顾客的需求才是决定产品生死的关键。于是他带着样品和图纸,一次次走访客户,让大家做现场击碎报警试验。用户们说:“这种售前服务,我们还是第一次碰到。”

    这种服务杨胜武20年来从未放弃。随着后来市场的不断扩展,公司的售前售后的服务体系逐步的规范起来。现在,国内的任何一家用户遇到问题,一个电话,24小时内就会有技术人员赶到。周到的服务使他们的产品在用户中建立了良好的口碑,赢得了越来越多的客户和越来越大的市场。

    上世纪90年代初期,以专业市场为依托,购销员为核心的商品流通领域日趋衰弱,原来久负盛名的温州专业市场已风光不在,杨胜武借鉴国外的先进做法,结合本公司产品的特点,及时改变了传统的“游击战”“运动战”的销售方式,把品牌资源与广大营销精英的优势互相嫁接,实现产销分离,实现销售职能社会化。2000年,他们针对网络营销运行中存在的互相压价等问题,开始对销售网络进行整合。现已建立分级代理制度,开拓国际国内两个市场,在全国设立32个直属办事机构,400多家销售网点,国外有6个办事机构。

    现在国内400多家销售机构已在中国版图上织起了一张密实的网,“我们的触角几乎深入了每个大中城市。”杨不无自豪地说。“每打入一个城市,我们都会以半价优惠给第一个客户,树立起当地的样板,谁在第一时间让他们接受,谁就是赢家。”

    公司培养了一批公关能力很强的销售人员,他们与许多建筑设计师结成了朋友,每次建筑师年会都会邀请他们参加,产品订单也源源不断。杨胜武还特意提到,他们的销售人员不仅是推销员,更是信息员。他们不停反馈的新信息对公司生产、科研都具有很大作用,这是其他同行所不具备的,是他们能成为建筑电气领跑者很重要的一招。

    秘笈之2:神秘“七人团”

    胜武实业的发展史是一部科技进步、科技创新的历史。

    杨胜武说:“靠一个人打天下的时代已经过去,在新经济的浪潮中,只有依靠科技团体的力量才能塑造出巨大的知识航空母舰。”正是有了对科学兴业的深刻认识,才激起了胜武产业的勃勃生机和一个个新梦想的飞翔。杨胜武不惜代价,每年以利润的30%投入新产品的开发,其中80%的科研成果成功地进入了市场。当一个产品旺销时,就准备后续的产品,从而形成一个产品梯队,始终保持在市场的领先优势。

    他们在科技上是如何领跑的呢?

    1995年,与浙江大学合作,研发出了被评为国家级新产品的地面敷线装置系列产品,获得两项专利,成为国家推荐项目。

    1997年,自行开发出系列网络地板,再次被评为国家级新产品;

    1998年,引进日本技术和标准研制出分支电缆,获得两项专利。该产品替代了封闭式母线槽,成为中国建筑电器史上的一个重要的里程碑。

    2000年,自主研发出了YZM系列电精灵布线槽。该产品的研制成功,是我国建筑电气行业照明配电系统的一项重大突破,它提供了一种全新的供电照明系统。

    2002年,一种新型的高科技环保产品,EPS三相应急电源设备也在胜武出品。

    目前,他们研制的一种可以使普通灯管具有超强亮度的LEB芯片已问世,即将投产。“一旦投入市场,将引发照明界的一场革命。”杨说。

    这一系列的科研成果,除了中科院、浙江大学等十几家大学和科研机构的技术支持外,还来源于胜武实业一支高水平的科研队伍。他的人才观是企业在用人上必须做到两点:一点是创造人才,一点是创造人才前途。

    人才是挖来的,杨胜武挖人的“狠”劲在业内鼎鼎有名。他和一个神秘的“七人团”的故事,显示了一个民营企业家卓越的见识和罕有的气魄。

    2000年,通过朋友介绍,杨认识了从中科院出来在上海某国企搞科研的耿先生等七位高级科技人才,接触后,杨认定他们就是适合本企业的“高人”,但一家不大的民营企业怎样才能获得他们的“芳心”呢?

    8000元~35000元的月薪+上海的一套住房+杭州的一套别墅+家属的养老保险+一定的股份,杨胜武开出了以上“天价”,并保证提供充足的科研经费,以示诚意。就在“七人团”将信将疑地赴温州实地考察时,杨胜武老远地派人把工作做到了他们家中。其中的过程我们不得而知,但这七名高级人才2001年底加盟“胜武”,随即给胜武带来巨大的经济效益已是公开的秘密。

    出于种种原因,杨胜武对这个神秘的“七人团”的情况不愿作过多的透露,我们只知道这七人中,有四人享有国务院津贴,一人是“全国有特殊贡献”奖的获得者。

    一个并不大的民营企业怎样才能有效地管理这些“高人”呢?杨胜武说,实际上是无为而治,对这个团体的工作时间不作任何规定,完全由他们自由支配,对建立在通过可行性报告的科研项目,公司完全支持。在技术上七人是绝对权威。从一个侧面渠道我们了解到,“七人团”的领头人姓耿,现在他们几个人每天都处于兴奋状态,工作不低于15小时,他们认为找到了一个良好的合作伙伴因而快乐而努力地工作着。

    精明的杨说,他们看中的不是金钱,他们追求的是自由发挥的空间。胜武实业虽小,但却真实地给了他们这个空间,所以我们一直合作愉快。

    杨胜武敏锐的目光继续寻找着合适本企业的科研人员和项目。今年,他又将一个研制照明电器的团体揽入麾下,被他称为“将引发照明界的一场革命”的芯片就是合作的成果。巧合的是这个团体也是由七个人组成。

    两个“七人团”的加盟,使得胜武产品插上了腾飞的翅膀,胜武实业有了傲视群雄的资本。杨胜武豪气的规划是,今年产值将达4亿元,5年后,则要超过15亿元。

    他说,这一个又一个的“七人团”给公司带来的不仅仅是效益,更重要的是给予了胜武实业长久发展的方向和前景。“我们的思路要长远一些,要考虑20年以后甚至更远,科研开发的周期要短,要以最快的速度把科研成果产生价值。眼光远,下手快,我们才能更长久地占据市场前沿。”

  齐心:超一流企业卖标准

   新浪财经

    赢周刊记者 尹东伟 实习生 徐静

    “三流企业卖苦力,二流企业卖产品,一流企业卖技术,超一流企业卖标准”——可以这么说,现在标准已经成为最重要的行业发展因素,谁的产品标准一旦为业界所认同,谁就会引领整个产业的发展潮流。如今,深圳齐心文具股份有限公司也在不太受人注目的文具行业推出自己的标准:B-EFS(商业文件高效管理系统),一个简单而不起眼的文件夹为什么会

  承载着一个如此高的标准?

    陈钦鹏是那种典型的潮汕商人。20世纪80年代的时候,他什么生意都做,包括百货、小五金、皮鞋、文具等等。一个偶然的机会,陈钦鹏认识了台湾一个做文件夹的生产商,于是从1991年开始,他放弃了其他门类的生意,专心做起了文具的贸易代理。那个时候,国内还很少有人知道怎么用文件夹,陈钦鹏成了第一个将其导入内地的人。1993年,陈钦鹏跟台湾厂家合资,紧接着又在潮阳开设了自己的工厂,开始全部做自己齐心品牌的文具。十年过去了,如今的齐心公司以每年建一个厂的速度发展,已经成为年产值超过3亿元的国内文具业领导厂商,2002年齐心的销售收入是3.2亿元,并被国务院有关机构评为“全国最大规模的文件夹制造企业”。

    目前中国文具市场消费已超过1000亿元,在沿海发达城市,人均每年使用办公文化用品100元以上。虽然文具是一个关注度极低的小产业,但在中国蕴藏的市场潜力是无可估量的。经过十多年的快速发展,中国文具市场正在由初级阶段进入竞争阶段,但面对1000亿元的文具市场,即使是像齐心这样国内屈指可数的大公司也仅占有很少的市场份额,文具市场尚未形成在行业内举足轻重的强势领导者。而瞄准中国文具市场奶酪的,不仅仅是国内民营企业,外资企业更是虎视眈眈。在复杂的变局中,齐心也面临着一个前所未有的历史性发展机遇。

    品牌信念

    长期以来,品牌一直是文具行业难以解开的“心结”。文具企业是否需要树立品牌?对这一问题,不少的厂家和商家一直持怀疑甚至是否定的心态。在文具市场上,有品牌意识且肯投入资源做消费品牌的企业寥寥无几。在其他行业品牌横行的今天,文化用品行业反而放弃品牌这一具有浓厚色彩的文化推广手段,这种现象,确实令许多营销专家感到诧异。

    齐心却是行业中少有的、从开始创建就立志做品牌的企业。陈钦鹏是一个完美主义者,而且对文化、艺术化类的东西抱有浓厚兴趣。当时,他看到日本、欧洲的文具设计得非常新颖,从颜色、款式到质量、包装都非常棒,而国内的文具却十分廉价和粗糙。他觉得国外能够做到的,中国同样能够做到。可以说做品牌是陈钦鹏最初的一种直觉和冲动,随着企业的不断发展,品牌意识深入骨髓,成为齐心文化的基本信念和齐心成功的关键要素。

    从开始的商标注册到广告代理公司的引进,每个过程都是围绕打造品牌进行的。陈钦鹏认为品牌不仅仅是外在的视觉形象符号,而是贯穿整个企业经营活动的体系。他坚持在质量上一丝不苟,力求让每个产品都成为行业的品质标准。陈钦鹏还要求员工在服务行为方面,无论一举一动都代表着品牌,包括服务标准甚至道德素养及规范。“员工出去应该是很骄傲的”,他说道。在齐心内部,品牌不是简单的一个平面符号,不仅仅是视觉上的,也是贯穿员工行为的方方面面,这是一个品牌构成的灵魂。

    除了企业内部,陈钦鹏还十分重视向自己的供应商和经销商传达自己的品牌信念,不断地进行辅导和提升。在他看来,齐心要有不断的竞争力,首先就是齐心的上下游都要赚得到钱。这么多年下来,在齐心的经销商群体中出现了无数个百万富翁。齐心的供应商看重的也是他们的品质保证,很多供应商在齐心的品牌感召下,随着齐心的成长而不断成长。

    齐心每年还要参加多次的国内外大型展会,为此要支付大量的费用。陈钦鹏觉得:一个品牌进入新兴市场,从零到有,需要一个漫长的过程,从培育品牌的角度看,这样做是值得的,效果也比较理想。虽然自1997年以后,国内展会的收益在下降,但是陈钦鹏认为齐心品牌意识不能下降,继续投入是实力和诚信的象征。

    可以这么说:齐心的发展已经由“质量效益型”过渡到“品牌效益型”,又发展成今天的“品牌规模效益型”,从而将品牌信念推上了又一个新的台阶。

    核心多元化

    齐心经过十年的发展,虽然遇到一些岔路口,却始终能专注于文具行业,这恐怕和陈钦鹏的“核心多元化”的战略思想有很大的关系。

    在齐心的发展历程中,陈钦鹏不时感受到外界的一些诱惑,他曾经考虑过将资金投入到房地产中,但最终还是放弃了。2000年的时候,当企业积累资金到了一定程度时,陈钦鹏又萌发了野心,一下想冲上去,开始搞零售发展,面一铺开局面就无法收拾,结果对齐心造成了负面的影响,包括客户的信心和员工的信心。陈钦鹏的内心也受到不小的冲击,经过七八个月的调整后,又将业务中心回归到原来的文具生产和销售上。

    陈钦鹏对齐心的理解是一种事业的经营,更多考虑的是一种可持续的发展。他研究了国内企业的一些案例,发现许多企业昙花一现、风光几年后就销声匿迹,其原因就是盲目投资、无边界多元化造成的。他意识到必须坚定不移地围绕齐心在办公领域的核心优势来发展企业,这样才能做到资源匹配。所谓“核心多元化”的概念就是沿着办公领域不断地扩充产品线。

    目前,虽然文件夹仍然是齐心的核心产品,但整个产品线已发展到碎纸机,装订机,过塑机,还有电脑周边产品比如CD包,手提电脑包甚至数字化无纸办公这一块,从而满足了不同消费者的办公方式需求。

    齐心对行业的把握敏锐而迅捷,当中国PC业的总体规模已经成为仅次于美国和日本的第三大市场,同时随着中国加入WTO,大批中国企业正在加速信息化管理的进程,齐心抓住了这一时机,开发并全线导入适应国内OA产品市场方向的新型产品,如电脑清洁用品、数据记忆管理类用品等电脑周边产品及其他正处于上升推广期的OA类产品。对于无纸化办公这一领域,陈钦鹏认为尽管目前市场还相对比较小,但在欧美已经非常成熟,有很大的市场,这是发展的必然趋势,中国也是如此。现在不少大型企业十分乐意购买和使用OA无纸化办公文具,其鲜明的橙色和银色也是前卫产品的一种标志。谁走在前面,可能会付出很大的代价,但也可能就此率先占领了一个新兴的市场。

    如今,齐心公司推出了上百种包括文具制品、日用、学习用品、办公室辅助用品等类别的新产品,尤其是COMIX OA品牌产品更引起了业内人士的极大关注,使齐心COMIX品牌成功地、更大范围地突破了文件管理类产品的范畴。

    随着产品线的扩展,齐心正朝着综合性办公文具制造商的方向发展。

    除了国内市场,齐心还专门成立国际部努力开拓国际市场上,并得到了丰厚的回报,齐心品牌得到多家国际性知名品牌公司的认可和赞誉,去年以来齐心已先后与HERMA、TARIFOLD、STYPEN等数家公司签署了中国总代理的合作协议。

    在齐心的经营架构中,三年前的国际业务还很少,到今年营业额已经突破一个亿,其中外销齐心的品牌占20%,代工的外销占10%,齐心正以独特的“核心多元化”的方式,走出了一条国际化的发展之路。

    推出B-EFS标准

    早在1997年,齐心公司研究了全世界很多国家的文件管理体系,发现西方很多国家都有自己国家的文件管理系统,便觉得中国也要有自己的文件管理系统,于是齐心便开始酝酿B-EFS商务高效文件管理系统这一标准。“当时是想我们作为行业的领头人,有义务去推动办公环境和效率的提升。我们借鉴了很多其他国家的管理办法,结合国内的具体情况,大概花了两年多的时间,到1999年开始正式进行尝试性推广。”陈钦鹏说道。

    B-EFSBusiness Efficient Filing System商业文件高效管理系统,可令文件管理轻松高效,其代表了文件管理发展的国际化趋势,被誉为商务文件管理的最新标准。它的特点是:易维持、易检索、易查找、改善环境,有利于企业的ISO导入与管理,形成文件管理的标准,达成畅通的企业商业资源共享与保管体系。

    B-EFS的导入程序按照准备——调查——整理——形成——维护这五个流程环节进行。其应用范围包括:公共文件的管理、个人办公桌管理、家庭信息管理、OA资料管理。B-EFS,最大的目的,就是提高用户的商业营运效率。

    目前,有关部门正委托齐心做文件夹的行业标准,如此看来,B-EFS将有着叫人看好的前景。国内还没有这样一个标准。“我们也希望有更多的同行来参与。最终形成中国的一个标准。”陈钦鹏看起来信心十足。

    冠军对话

    “因为齐心,才有‘齐心’”

    -赢周刊记者尹东伟实习生徐静整理□深圳齐心文具股份有限公司董事长陈钦鹏

    赢周刊:齐心的整个发展过程经历了哪几个重要阶段?

    陈钦鹏:第一个阶段是从1991年到1994年,属于创业时期。这一阶段我们建立了基本的分销网络,由于是以家族人员为主,因此忠诚度较高,但在管理上是一种粗放型的,基本上不存在管理。第二个阶段是从1994到1997年,开始尝试性引进职业经理人,主要负责市场营销这一块。第三个阶段是从1997年到2001年,是我们推行规范化管理的高速发展阶段,包括自建网络,导入国际化质量体系标准以及信息系统。同时在全国各地建立分公司、办事处。

    赢周刊:齐心走得一直比较稳健,您认为真正成功的核心地方在哪里?

    陈钦鹏:有三个方面。第一,是市场的机遇给了齐心一个机会,文具行业刚开始很少人做,竞争者少,容易完成资金的积累,随后的发展中我们又领先于人家。此外,中国的经济也在不断地增长,这些都是市场机遇。第二个是我的团队非常棒,品质很好,很团结。第三个就是我的家族给了我非常大的帮助,大家都是围绕这个企业的发展奋斗。一句话,正是因为大家的齐心,才有今天的“齐心”。

    赢周刊:你如何评价自己的管理风格?

    陈钦鹏:我觉得自己第一,是重视开放基础上的人性化管理,我很尊重下属的意见,喜欢听下属直言,包括我决策上的错误他们也敢直接讲的。第二,对下属我要求要有责任心,这是衡量你是否能够胜任的标准。如果你没有责任心,再有本事我也不要你,这是一个团队,也是我们齐心比较稳健的关键因素。我们的团队是可以高度信赖的,我也能够给他们足够的发挥空间。第三,我提倡的是适用人才。我们不是盲目地用最好的人才,只要他基本素质能够达到,企业就可以通过一定培训来锻炼他,这是我们衡量一个人是否能胜任这个岗位的一个评估标准。人才的选用一定要配合企业的发展。我们的中层干部都是从基层做起,不断地培训,然后提拔上来的,这也是跟我们用人的理念有关。但适用性只能针对企业的一个阶段,一个企业不是故步自封的,也要成长发展。有的只是针对企业现阶段的发展需要选用合适的人才。

    赢周刊:那在人才的培养方面,你们有什么样的具体措施和制度?

    陈钦鹏:齐心有很多培训的投入,经理层由我们内部培训,一些关键岗位我会亲自自己培训。我们的培训是制度化的,持续性的。并且建立了内部讲师制度,包括横向部门的培训。我们有很多职业经理人从不同的企业来,他们有很多的经历,都是可以互动、沟通的,不同的管理风格、不同的文化,整合进来成为齐心的文化。对于内部讲师,我们既赋予专门的职位,也有专门的讲课补助。同时,我们也会请一些外面的老师来讲课或者我们派人去做外训,只有在这个过程中才会令员工不断地成长。

    赢周刊:在做企业的过程中,您本身如何通过学习保证自己的发展态势?

    陈钦鹏:我时时刻刻都感觉到客户明天就不给我下单了,所以我每天都在思考企业生存发展这个问题,所以说学习是非常重要的。这两天我就要去上海参加中欧工商管理学院举办的三天封闭培训,平时除了看些书,我也会经常参加类似的培训。此外,从下属身上也能学到不少东西,公司从生产系统到营销系统、研发系统都是职业经理人在负责,他们都是我的老师。

    赢周刊:齐心和国外的办公文具领导企业相比有多大的差距?

    陈钦鹏:包括齐心在内,国内的差距是非常大的,简直不能用数字去对比。国外普遍的企业规模就达到五六十个亿,几百个亿甚至上千个亿人民币的也不少,而在中国的文具行业,三五个亿就已是非常大了。这些差距体现在:一个是资金规模,我们都是民营企业,我们都是靠赚的钱在滚动投入,我们的积累太薄弱。第二个是管理经营的积累。第三是产品的研发,这个是国内绝对没有办法比的,国外是遥遥领先的,尤其在工业设计方面。第四就是品牌的整合传播。我想这四个方面是我们现在要追赶的。中国的文具企业家也看到了这些压力,这是一种挑战,同时也预示着很多机会。这也是大家不停地往前赶的原因。

    赢周刊:对齐心的未来有什么期望?

    陈钦鹏:我在董事会上讲过,哪一天要是我觉得自己已经不能驾驭这个企业了,我会退下来,找一个理想的总经理。齐心的未来是一个社会化、现代化的企业,产权多元化,产业规模集团化,这个方向是不变的,而且这一天应该不远了。

    专家看台

    洞察品牌基因

    -东伟

    当达尔文发现了万物皆有进化,自然界中所有生物的演变均以基因为支点。多谢我们伟大的科学家,终于分辨基因的构成,从而我们更清楚原来事物循环间,进步演化成为不变规律,而这种规律就是基因所致。

    当基因置换于当今的市场竞争,企业与产品的自我修为,让每个品牌从诞生之日起,基因早已注入,要么得到裂变进化、要么萎缩退化,这是规律天道,无法规避,因此品牌基因的洞察成为品牌竞争力提升的根本方略。

    对于齐心的品牌方略,唐都广告的品牌专家做了一番分析、点评。

    在经济蓬勃发展和现代办公意识逐步增强的今天,社会对文具办公用品的需求呈现出前所未有的旺势。在我国,每年1000亿元的庞大市场需求所带来的巨大黄金商机吸引了国内外众多资本的介入,截至目前,国内从事文具生产销售的企业已达3000多家。随着WTO的加入、2008年北京成功申办奥运会以及市场的日益蓬勃发展,文具行业的竞争已经呈现白热化,一场文具市场争夺战已经拉开帷幕。齐心文具作为中国文具行业发展的黄金一代,经过企业的12年积累,其产品种类覆盖全面,产品研发处于较高水平,质量可靠,其品质与国外品牌基本接轨等。但对比家电、手机等行业,文具行业整体毛利率较高,许多生产商、投资商的大干快上导致生产资源严重浪费。企业、产品良莠不齐,缺乏统一的行业标准,竞争呈无序化,恶性竞争愈演愈烈。这些问题的存在,客观上影响了整个文具行业的进一步发展。齐心品牌相对其他竞争者拥有三大基因优势:企业实力、产品质量、积累认知,这使齐心品牌可以从一开始就拥有竞争的基因优势,但关键就是如何将基因优势转化为品牌竞争优势。我们不妨进行齐心品牌基因的方程式的演算(见表)。

    从图中不难看出齐心品牌基因由:专业、高质两个DNA链组成,齐心品牌要成为地位巩固的领导品牌必须树立竞争者无法超越的功能利益区隔,但专业与高质的基因优势在同质化严重的竞争业态下显得较为单薄,无法成为行业内品牌竞争的主力优势。更加重要的是,文具行业这个对于消费者而言极低关注度的领域,专业与高质同样无法成为吸引消费者关注的利益点,齐心品牌必须解决如何树立行业竞争强大优势与如何提升消费者关注的两大问题。

    因此,全方位的品牌基因必须构建,专业、高质与高效将成为齐心品牌最有力的竞争势能,品牌基因优势要转化为品牌竞争力,就如阿基米德用以拉动地球的支点,而这个支点的传播成为重要工作。专业、高质与高效可以成为什么样的品牌支点呢?如果它是一个标识的话,就让它成为一种信仰,一种品质信心的信仰!就像每台电脑都有“INTEL INSIDE”标志一样,齐心品牌要得到强有力的功能利益支持,就必须制造信心标识。基于品牌基因而生的品牌优势,将是齐心品牌区别于其他竞争者的鲜明功能识别,这就是B-EFS商务文件管理专家的标识,它将成为齐心品牌目标消费者选购文具时的信心来源。

    品牌的基因只是让品牌找到消费者所爱的理由,被爱的品牌基因才产生一个受欢迎的品牌,就是如此简单。

    企业实力

    产品质量

    积累认知

    品牌基因所有生物的演变均以基因为TmD

    全国同行业首家通过ISO9001质量认证,在全球同行业首家获得了ISO14001国际环境认证;市场网络齐全;产品研发制造技术可靠等

    获得国际性认证;产品质量与国际接轨;国内相当多的外资企业与著名中资企业使用

    消费者对于齐心品牌直接联想:产品质量好

    专业

   长青:从王者到挑战者——隐形冠军转型之路

   新浪财经

    赢周刊记者 邓地

    别人都做整机的时候,它埋头做配件;别人在国内市场打得热火朝天的时候,它埋头做海外市场;别人在价格战的刀锋上舐血的时候,它却说要走别的道路……这个企业的个性已经让你无法忽视。

    “隐形冠军公司的市场定位会充分考虑产品技术的发展空间……从不把自己束缚在某一个产品的框框内,永远仔细观察外在的机遇和内在的资源。”

    ——赫尔曼·西蒙,《隐形冠军》第三章

    “现在还讲我们是冠军,已经有点吹牛皮了。”何启强不紧不慢地说。

    何启强于1985年开始创立的长青—创尔特集团位于中山小榄镇,90年代中期就已经成为了中国及东南亚地区最主要的燃气灶具阀门制造商。虽然没有权威的统计数字,但是按照1995年中国五金制品协会的一个测算,长青占到中国灶具阀门市场份额的40%左右。当年业内其他比较大的企业想要显示自己实力的时候一般会说这样一句话:“做阀门这一行,除了长青就是我们。”当仁不让的江湖地位,为何启强和他的企业挣得了一个“亚洲阀门大王”的称号,他所说的“冠军”指的就是这个。

    正因为长青的冠军地位实至名归,所以何启强开头的说法令人意外。“从产量来讲,国内可能已经算做得大的厂子了,再这样叫下去都有点脸红。”他微微笑着,丝毫没有真正脸红的意思。“企业做到一定的程度,你就要权衡取舍。我们自己成长得最快的已经不是这一块了。”说白了,这位45岁的创业家已经有了新的骄傲。

    何启强的战略调整恰恰就发生在90年代中期长青燃气具阀门生产达到鼎盛的时候,因为他觉得这个行当的好日子很快就要走到尽头。最重要的标志是利润率开始下滑,在这之前,单纯生产阀门有40%左右的附加值,现在只能达到20%多。一些不上规模的小厂可能会更低。“他们低吧,他们可以不开发票,连所得税都不想交了,可这种活我们不能接啊。”何启强说,“到了一定的规模你得要讲规矩啊。”

    有没有可能通过技术升级维持较高的利润率呢?“空间并不大,”技术工人出身的何启强很清醒,“十几年前看这个阀门是还有点技术含量。当时觉得这个东西确实有难度啊,漏气不得了,加工精度要很高。点火率也要百发百中啊。但现在看来,门槛已经比较低了。”他还打了个比方:“从前汽车是多么高深的东西啊,出来个解放牌要组织大家去参观,现在那个农民李书福都可以造汽车了嘛。”

    阀门这一块虽然还能带来利润,但何启强必须开始权衡他的机会成本:“比如说你有1元钱,把它投到新的领域项目上,你可以挣两元钱,投到阀门只能挣回1.1元钱,你怎么办?”

    “隐形冠军公司总是努力把最有价值的工作保留在自己公司内……自力更生在制造和研究发展方面是特别明显的。”

    ——赫尔曼·西蒙,《隐形冠军》第八章

    可以挣“两元钱”的项目很多,何启强也费了不少脑筋。他曾经想过做微波炉,那是1994年前后的事情。那时候,格兰仕还没有做起来,蚬华是老大。但是当长青刚刚把架子搭起来,何启强发现格兰仕的来者不善。“我们经过调查,觉得格兰仕在这个领域的根基太深了,肥佬德(注:指格兰仕老总梁庆德)马上就要开始洗牌。”他说,“而且我们无论如何恐怕都不是它的对手。”于是长青马上刹车。

    前十年,长青赖以成名的主要是燃气灶的阀门,一个最容易想到的办法是转做燃气灶整机。虽然只是举手之劳,但何启强不想看到和原来多年的客户一夜之间全都变成对手。于是他想改做热水器的阀门——做最类似的产品也许是最稳妥吧。

    然而很快,何启强就发现自己想得太简单了。因为阀门对于灶具和热水器来说,有些微妙却又至关重要的区别。对灶具来讲,阀门的技术含量占整机的50%~60%,成本却只占整机成本的20%~25%,所以厂商愿意大量外部采购。而热水器阀门不但技术含量和灶具相当,成本同样占到整机成本的50%~60%。“对于一个整机厂家来讲,让一个技术含量和成本比例都占一半以上的配件掌握在别人手里,它肯定是不愿意的。”何启强很快就发现了这个问题,“它如果买你的东西,那多半是它的规模还不够大,自己做不花算。一旦规模做起来了,它就一定会把这最有价值的一块自己揽下来”。而且各个厂的阀门规格和设计都有一些差异,最后供应商面临的局面就是品种多、批量小,费力不讨好。

    与其到头来为他人做嫁衣裳,为什么不干脆自己做热水器整机呢?“加个火排,加个外壳,加个水箱,这玩意儿就做出来了。”何启强说。终于,长青选择了热水器作为自己新的市场落脚点。只是因为长青的品牌已经被人注册在先,所以新创了一个从英文“chant”翻译过来的品牌,叫“创尔特”。

    “世界地图是隐形冠军企业家办公室里最好的装饰品。”

    ——赫尔曼·西蒙,《隐形冠军》第四章

    转做热水器之后,新的矛盾又来了。90年代中期的热水器市场竞争已经风起云涌,不但有万家乐、神州等“四大天王”在前,有万和这样凭着价格的锋芒、高歌突进的后起之秀,还有近300家各霸一方的区域性品牌和成本低到极致的“床板厂”。此时让长青感到痛苦的不是它的制造工艺和设计能力,而是它陷入了一个以前毫无认识的营销环境。“我们以前的客户是整机厂商,现在变成了一条条深不可测的批发零售的渠道,一开始做得很吃力。”何启强说。

    山重水复,柳暗花明。国内市场的压力,无意中使得长青选择了一个当时被其他几乎所有国内同行忽视的一个市场——海外。当然,如果没有过去十年生产配件积累起来的强大的设计、制造能力和燃气具阀门领域的王者地位,这个市场不会给何启强格外的垂青。“就像你们说的那些隐形冠军,在外界看起来也许是隐形的,但在行业内还是有一点点名声的。知道我们做热水器之后,很多外商找上门来”。何启强回忆说,“尤其有一些拥有欧美市场渠道的台湾厂商在初期给了我们重要的帮助,我们国外这一块不知不觉就起来了。”至今,海外市场仍然占到整个长青集团6亿元人民币年销售额的60%,2002年出口总额超过4000万美元,卖到了37个国家,其中欧美市场占了最重要的份额。

    海外市场的历练给何启强的企业带来的最大好处,是进一步强化了长青在制造领域已有的优势。当90年代末他开始回头转攻本土市场的时候,发现自己已经俨然有了居高临下的气势。“在内销的市场上我们不是最有名的品牌。但我们的研发能力、品质管理能力和成本控制能力都绝对是排在前列的。”何启强底气十足,“全中国燃气具行业的企业没有哪个的配套能力和工艺手段能够比得上我们。”这些都是长青做海外市场的过程中逼出来的。通过了ISO9001、CE、UL、CSA等等国际认证之后,国内的3C认证如履平地。广东省燃气具行业拥有省级企业技术中心称号的只有两家,许多老牌热水器企业都没有份,但创尔特居然是其中之一。

    热水器的海外市场成长起来以后,阀门这一块就已经成了长青的一个事业部。虽然在这个领域长青并没有放弃某些拥有技术制高点的高端产品,2002年底甚至还与日本最大的阀门企业神菱集团合资在中山成立了一个新的生产基地,但高端产品的需求量毕竟有限,这个昔日阀门大王战略重心的转移已经不可逆转,它也有了一个新的头衔——亚洲最大的燃气具出口企业。

    “隐形冠军公司往往是很难缠的竞争者,它们的战略目标是形成与众不同的自身特色,而不是成本优势……这些竞争优势是以他人难以模仿的内部卓越才能为基础的。”

    ——赫尔曼·西蒙,《隐形冠军》第七章

    主攻海外曾经使长青一定程度上避免了国内市场价格战的倾轧,但1亿城市家庭每年更新热水器近千万台的国内市场仍然让长青无法割舍。回过头来再战江湖,它面临的依然是价格战的烽火,而且似乎有愈演愈烈的势头。2002年,甚至连多年的行业老大万家乐也突然低下尊贵的头颅,全线降价40%。随后,迫使一直打低价牌的万和以“六月革命”和“十月行动”的全国性降价迎战,随后全国上百个燃气热水器的品牌都卷入了一场全行业的价格大战。“两万”5升热水器只卖100多元,和众多的杂牌机别无两样。

    本来价格战最吃亏的是既没有规模优势、又不能像杂牌小厂那样“不讲规矩”的二线厂商,在国内市场,何启强的创尔特似乎就是这样的地位。可没想到创尔特不但不跟风降价,而且本土销售额和利润在价格战打响之后的一年当中增长了100%。当然,这个成绩与长青—创尔特新任营销总监、曾获《销售与市场》杂志营销金鼎奖的博峰对渠道的拓展、整顿有关;但另一方面,长青所走的技术领先、占领高端的战略路线是一个重要原因。

    和阀门一样,在热水器领域,长青—创尔特也几乎不做低端产品。产品的平均销售额和利润要明显高于行业中的其他大厂商。2003年上半年推出的创尔特·视窗据说在欧美卖到将近600美元。按博峰的话说,“我卖一台热水器抵得上××卖六台”。目前虽然从本土市场的出货量来讲,创尔特与“两万”相比仍然有比较大的差距,但是,从何启强舒展的笑容,你可以看出他的日子过得很滋润。

    何启强很清楚自己的强项和弱项。“创尔特最大的本钱是研发制造。”他说,“虽然是后来者,但如果你的产品技术能够领先的话,仍然可以后来居上。”长青已经有60多个燃气具领域的专利,它的燃气壁挂炉、光—气互补型太阳能热水器等都是独家。“明年你等着看,我们会出来一些让你耳目一新的产品,保证是别人没有的”。何说。

    何启强的企业如今已经不叫“燃气具公司”了,而叫做“创尔特热能科技有限公司”。城市家庭用的能源一般包括燃气、电能和太阳能,不同的能源价格、利用和储藏的便利性都不一样。这个热能科技公司的志向就是要解决如何让这些能源结合起来,交替、综合使用,用最有效、最廉价的方式为家庭供热。“燃气具的使用寿命长,真正主要的成本是运行成本,如果你节能好,而且能够有效地储存能量,哪怕购买成本高一点也划得来啊。”何启强说。“我们的同行几乎没有人想过往这方面发展的”。他对于那些纯粹玩弄概念的做法似乎很不屑,“什么变频,啪嗒啪嗒一冷一热的,那叫什么创新。”

    《赢周刊》采访的最后,问到长青在中国燃气具行业的抱负,何启强脸上掠过一丝狡黠的微笑:“我们没有野心,只希望这个企业能够健康、可持续地发展下去。不受任何排名的诱惑,不能看人家拿了第一,心跳马上加速,心脏病发。”话虽这样说,但从这位“前亚洲阀门大王”战略定位的选择和他最近在国内并购市场纵横捭阖的动作来看,他想必不会满足于在自己最主要的业务领域里只做一个挑战者。

    对话:“买万家乐就是为了出名!”

    长青集团总经理 何启强 营运总监 博峰 赢周刊记者 邓地

    长青—创尔特的名字真正在公众面前频繁出现是由于两年前的一段“公案”。2001年的秋天,中国燃气具行业多年的老大万家乐因为债务问题,商标被法院查封。债权人中行顺德支行提出拍卖商标的要求,引起行业内外20多家企业竞购。其中风头最劲的是原本名不见经传的“地方性小企业”(万家乐语)长青集团。双方一时交恶,通过媒体大打口水仗,长青和何启强的名字也一夜之间不再“隐形”。这戏剧性一幕的下文如何?请听两位当事人一一道来。

    《赢》:许多人都说长青买万家乐是为了出名。时间过去两年了,您说句实话,到底是不是?

    何:没错,我们百分之百是为了出名才要收购万家乐。我们的强项是制造,是海外市场,差的就是名气。不为出名我买它干啥。我要自己培养一个这样的名牌每年要付出数千万元的宣传广告费,还不知道回报几何。如果只花1亿元(其实后来我们详细了解过,还不用1亿元)能买一个全国性的名牌,何乐而不为?

    《赢》:请您不要曲解概念,我说的‘买万家乐’是指长青收购的这个事件本身,而不是万家乐的商标……

    何:(笑)你其实可以问得更直接点嘛,你就说:“你何启强根本就不是想买,就是说一说,炒一炒,让自己出名。”其实你要知道我跟潘泽明(原万家乐总经理)的对话你就会相信了。那年12月,我们就在这个办公室里谈的。我跟他说:“万家乐主攻国内市场,创尔特主攻国外市场,客观上双方都不会把对方作为对手,现在你既然商标被封,就存在被拍卖的可能性。既然要卖就会有买主。神州、万和那些已经成名的对手不会买,行业外不熟悉的企业不会买,三线的小厂不会买,像长青这样的是最诚恳、最合适的买主。”他很理解,而且建议我要买商标就不如干脆买股权。我按他说的一算,果然更划得来。但是,后来没想到万家乐突然在全国范围内大幅降价促销行动,好多品种都降了40%。这就意味着这个品牌的附加值低了,投资回报期就会大大延长,投资风险增加,所以最后只好放弃。

    《赢》:听说这个事情后来还有“花絮”,博总还为此惹了官司。

    博:后来我在《销售与市场》杂志上发了一篇文章,提到了很多成功的、失败的企业的例子,7000字当中就一句话提到万家乐的名字,而且讲的是一句事实,就说长青曾经准备斥资1亿元收购它。结果也不知道哪个地方触动了它,莫名其妙它就告到顺德法院。后来大概它自己觉得也没什么意思,就撤诉了,还请了五金制品协会的老总来从中调解。昨天万家乐、万和、长青、樱雪、华帝“五巨头”的代表一起吃饭,对方也说,不提了不提了,喝酒,喝酒。

    《赢》:长青“早年”曾经给万家乐做过灶具的阀门,收购商标这事发生以后,万家乐在一些媒体上描述长青是一家“地方性的小企业”,是不是有点看不起您的“出身”啊?

    何:不是的,它很清楚,从综合实力来讲,今日的长青并不在它之下。只是从宣传上的考虑,它希望压低对手而已。当然,说实在的,这个说法我也欣然接受。拿到世界上去讲,说是小企业还抬举了我们。只能算个小小企业。科龙不是还被国外的杂志评为什么“世界最优秀小企业”嘛。

    《赢》:长青目前在国内市场的地位到底去到一个怎样的程度?

    何:“万家乐和长青—创尔特在中国热水器市场上的地位都是举足轻重的”——这话不是我说的,是和万家乐扯皮那会全国五金制品协会理事长张东立说的。?

    点评:该放手时就放手

    水土

    幸福的家庭有时候也各有各的幸福。

    《赢周刊》过往报道的隐形冠军当中,既有像德生电器那样决心“从一而终”的企业,也有像明珠星那样做了冠军之后按捺不住“多元化之痒”的企业,还有像天朗那样从为别人打工转到为自己创品牌的企业,但是,从一个行当当之无愧的冠军成功地转型成为另一个领域群雄侧目的挑战者,长青是我们遇到的第一个。

    隐形冠军企业本来最为人称颂的是它深而不广的市场定位和对利基(niche)市场的坚持与专注。长青放弃一部分阀门的业务,甚至放弃它亚洲阀门大王的地位,似乎是违背这一规律的。但如果我们顺着长青的成本轨迹去研究,就会发现他的故事精彩之处不在于他选择了什么,而在于他放弃了什么。

    放弃部分阀门,是因为这个领域的技术升级空间有限。能够迅速判断产品技术生命周期使他没有陷入泥沼。事实也证明,长青之后再也没有新的阀门大王涌现出来,那个时代过去了就过去了。就好像宝丽来的一次性成像设备,虽然做到了当仁不让的世界第一,但是,当数码技术的浪潮汹涌过来的时候,它就无力地沉没了。

    放弃微波炉,是因为对手实在太过强大。随后几年,格兰仕的“屠龙刀”下中国本土的微波炉企业几乎无一生还。对自身实力的清楚认识使何启强避免了一场劫难。

    一度放弃热水器的国内市场,是因为自己劣势太明显,而且可以有更好的选择。他埋头做海外市场的这几年,国内的巨头们没有谁在意他的存在。等到他调转矛头的时候,这位挑战者已经羽翼丰满了。

    长青避敌锋芒,另辟蹊径的战略让人多少联想到芯片帝国英特尔的故事。它是存储芯片的开拓者,70年代也曾经在这个领域睨视天下,市场占有率近乎百分之百。然而,到了80年代,日本公司异军突起,葛罗夫发现,英特尔无论如何努力也恐怕无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。遏制失败的方法惟有转移战线。于是从1985年开始,这个曾经的王者开始全力转攻一个全新的领域——微处理器,如今,英特尔在微处理器行业的江湖地位,已毋庸置疑。

    当然,我们无法预言长青在它的新领域中能否像英特尔那样再次戴上冠军的花环,但至少有一点可以肯定——中国的燃气具行业里谁要是轻视了这个“地方性小小企业”的潜力,恐怕会要吃些苦头的。

  华南国际:“君子有所不为”

   新浪财经

    赢周刊记者 张韬

    1990年的4月,陈进、刘世庆等四位30岁出头的年轻人,琢磨了国外市场研究的发展过程、市场规模和中国的未来发展趋势,预感到中国调查业的商机将现,毅然放弃“铁饭碗”,离开了原公有制单位GMR-广州市场研究公司,纵身跳入商海,组建了中国第一家民营的专业化市场研究公司(SCMR-华南市场研究公司)。

    13年过去,在市场调研这个领域里边,特别是专项调查研究方面,陈进的华南国际市场研究公司走到了最前面。在整个中国市场研究领域,2000年的总营业额达到1.81亿美元,比1999年上升36%,占全球市场研究营业额的1.2%。而在专项研究方面,华南国际占到了市场总额的15%~20%,营业额超过1亿元人民币。

    定位:志存高远

    由于身处广州,而中国的改革开放的早期是以华南地区开始,市场研究是伴随着宝洁公司等外资企业的进入大陆而应运而生。又由于广州处于与香港毗邻的特殊位置,许多外资企业都以香港和广州作为进入中国的跳板和试验田,同时他们也沿用了在国外市场的经营理念,所以进入中国市场必不可少的要做市场调查,也使市场调查率先在广州萌芽和生根。“这就是为什么在这个时期、这个地点发生了这些事情,而不是在其他时期和其他地点。”陈进说。

    初生牛犊不畏虎,“我们当时立下了公司要追求的目标就是要成为中国最好的市场研究公司,我们的竞争对手应该是最强的那一个,就是SRG!现在回过头来看,当时真是‘不知天高地厚’。”陈进说。那时的华南国际只有十几个人,连营销最基本的4P都不知道,第一年的营业额才34万元,大部分的业务还是实地访问,还不具备强大的研究能力。

    SRG在亚太地区已经有十几年的丰富经验,年营业额已有1个亿以上,不论在品牌知名度、人才、技术、客户、资金等方面来看,双方实力对比的确太悬殊了!但正是有华南人最初的狂妄与执着才造就了今天的华南国际。

    谈到具体的业务,陈进表示,宝洁公司是我们最早的老师,也是我们最早的客户,其业务量占了我们很大的份额。但当时宝洁公司的规定太苛刻了,只能做他们的项目,而不能涉及任何竞争者的业务,同时他们的业务也只是FW+TAB,与华南所追求的企业长远目标不太一致,最终我们痛苦地决定解除与宝洁公司的全部合约。这种“合则留,不合则去”的原则在华南国际的很多市场决策中都可以看到鲜明的痕迹。

    战略:有所不为

    在1992年到1995年的4年时间里,陈进等作为企业的创始人,在立稳脚跟后,在企业的开拓期,仅仅做了两件事情,一个是因为市场的诱惑而开始多元化尝试,第二个就是最迅速地把这种尝试消灭掉,然后瞄准单一的市场空间,开始高度、深度的挖掘。在企业的开拓期,华南国际像众多的隐形冠军公司一样,不是急于做一个巨人,而是要首先做一个能人!

    1992~1995期间,华南国际公司随着外资客户大规模进入中国市场而得到迅速的发展和扩张,每年的业务增长率都超过100%的发展,业务增长主要来源于两大块:第一是专业领域的扩张,华南除了专项研究以外,分别在1993年和1994年成立了华南媒介研究公司和华南零售研究公司,分别统管全国两大专业领域的市场研究。第二是地域的扩张,华南分别在1992年至1994年间成立了华南市场研究上海、香港、北京、成都等分公司,分别开拓和统管当地的市场研究业务。同时,因为很多客户的市场研究的决策人当时都在香港,那时候的华南香港分公司的主要作用是成为华南对外的主要窗口,又由于广州毗邻香港,所以华南当时的主要业务都来自广州分公司和香港分公司。华南利用强劲对手尚未大规模进入中国的时间差,迅速在中国占领了大部分版图,并不失时机地在市场研究三大专业研究领域做好了战略布局,占到了市场的先机。

    到1996年的时候,华南的稳定年营业额在5000万元以上,这种规模在当时的市场研究行业已经是凤毛麟角,但也就是在这个时候,华南的高层管理者们开始考虑另外的一个问题,是行业内每一个分支都做,还是抓住一个分支并强化成为其中的领导者?

    陈进谈到,当时这样考虑,华南是发展得不错,比较创业时的年营业额34万元,已经不可同日而语,但再过5年、10年、20年,华南又会怎样呢?调查业在国外已有近百年历史,在中国当时还不到10年,仅靠自己的摸索和有限的资源,怎么可能有长远的竞争力,并迅速做成有实力的大公司呢﹖当时面临的情况是,中国市场调查公司的竞争态势基本形成。此时AC尼尔森的零售研究、央视/TNS的媒介研究都显示出极强的竞争力,为了避开强大的竞争对手,集中精力做我们的专项调查研究,华南在尚有较好回报率的情况下,毅然将媒介研究业务撤掉,同时弱化零售研究业务,当年受其影响的年业务额近500万元,“但我们坚信业务的集中化和专业化将会使公司未来更具有竞争力,”陈进颇有点壮士断腕的豪气。事实上,这也符合他所信奉的公司价值转移的三个阶段(如图表1)的表现。

    “许多在高速发展的民营企业,会多头发展,分散了自己的资源,从事着更多自己不太熟悉的行业,开始总的业务额很大,但其实在每个领域的利润却很少。他们即使是意识到了这一点,也不舍得放弃,从而难以形成核心业务能力,最终也许全军覆没。”陈进说。

    市场:“浓缩”客户

    赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》一书中强调,隐形冠军公司产品的与众不同的质量使得客户很难找到其他公司来取代,而且隐形冠军公司产品的狭窄的市场焦点也使得他们必须依靠他们的客户,这样公司与客户之间产生了相互依存的局面。对这些隐形冠军公司来说,与客户保持密切的关系将起到非常重要的作用。一开始就想做冠军的华南国际显然意识到了这一点。

    华南在1997年选择了与国际市场研究公司(RI)合资,并占据51%的股权。此后,在1998年、1999年开始了强化客户关系的调整,当时,特别是又受到亚洲金融危机的影响,借此机会,华南国际开始对一些不盈利或低盈利的项目和客户进行重新筛选;优化组织结构;精兵简政,提高管理效率。如把300多个参差不齐的客户减少到150多个大中型客户,后勤支援与FW部门压缩了15%的人手,对一些占总费用比重较大的项目(人工费用、场地费和劳务费)进行重新合理安排与控制,这些措施使得公司在低迷的市场环境下仍取得了不俗的业绩,也是华南国际进一步改进公司管理的好时机。

    对于大部分企业来说,客户是多多益善的,但华南国际的反其道而行之的方式却使企业在放弃了一部分单子之后,营业额不但没有下降,相反,却更获得了增长的机会,北京的一家比较有规模的市场调查公司曾经说过,对于市场调研公司来说,100万元就是一个不多见的大单,但根据陈进的提供,华南国际相当多的业务在100万元以上,400万元以上的单子也不少见。在专项调研领域,华南拥有无可置疑的地位与实力,而浓缩了的客户名单则加强了双方的良好沟通。就二八效率比来说,一个企业80%的利润往往集中在企业的20%的客户那里,而华南国际又一次成为一条经典商业法则的优秀实践者。

    人才:“终极关怀”

    华南不是制造业企业,没有厂房和机器,所有的财富都在员工的脑子里。所以陈进说:“人才对华南来说是资源而非成本”,华南对人才的尊重也非同寻常。

    陈进说,华南的高层很早就达成了这样一些共识:

    第一,有意识地把公司的发展速度减慢,使业务增长每年不超过两倍,以适应公司的管理方式逐步向规范化和国际化企业的转变。

    第二,高薪引进管理人才,对公司进行规范管理。如请AVON的前市场总监李伟明先生任广州公司的总经理,请广州友谊公司前财务负责人之一的何礼谦先生任总公司的财务总监。

    第三,高薪引进专业人才,对公司的形象和研究技术都会提高,并对他们委以重任。如;请香港TVB的市场咨讯经理陈刚达先生和在香港有丰富市场研究经验的李国华先生分别担任香港公司的总经理和研究总监。

    第四,继续处理好“产权”这样关乎企业命运的体制问题,网罗各地优秀人才,以股份制形式将合伙人与公司有效捆绑在一起,使分支机构管理层稳定,激发工作能动性。

    第五,加强对外的交流和培训,学习国外的先进技术和经验,提高员工的管理和技术水平。在引进高级管理和技术人才的同时,也要加强提高本土同事的管理和技术水平。

    相比较许多制造业的冠军企业来说,华南国际从建立的第一天开始,就不是一个独裁型的公司,但也不容否认的是,“在管理决策方面,我们还是存在着一些‘家长制’作风,员工普遍的是对上司多是崇敬和服从,遇事也没有过多的讨论磋商,”陈进说。

    公司里人际关系从来都很温情。你会经常看到公司经理、部门经理、秘书和督导为了按时完成客户的项目,大家一起工作到深夜或者通宵;一起在大排档吃饭或宵夜;又一起去唱卡拉OK。大家像兄弟,像姐妹,更像一家人,没有等级森严的观念。华南一开始就没有人用职位来称呼人,如“某董事长”、“某总经理”、“某总”,人们更喜欢称上司为“小章”、“刘生”、“师傅”和“某老师”。

    陈进说,人是有情感的需求、愿望和各种感受,员工需要关怀和激发自我动力的源泉。有时员工会很疑惑:“我从公司里得到什么?”,“我为什么要为公司卖命?”

    在这个问题上,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力。一直以来,我受到的管理模式教育是员工忠诚于公司,员工一辈子为公司服务,员工就会在公司里可以有好的发展,同时也会促进公司有好的发展。当我参与管理时,我发现我们鼓励员工对公司忠诚的同时,由于公司的策略改变,我们却关闭了一些公司如媒介/零研/香港公司,同时也要辞退那些对公司绝对忠诚的员工。我一直在思考和寻觅,最终我从全球第一CEO--韦尔奇那里找到了答案:“任何一个公司,如果认为它可以提供终身的工作保证,那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户,而不是公司,才能真正给人们提供工作保证。”

    冠军面相

    每每在建设六马路的祈福新村车站,我们会看到陈进匆匆下车而步行到中华广场东侧的富丽大厦的身影,不是没有车代步,习惯了平实的陈进就这样迅速地隐身到匆匆的人群,很文人的陈进很难让人感觉到他身上的总裁气质,慢声细语的谈吐当中也释放出一种文人的沉静,这倒真的比较符合陈进当年参与创业的感觉。

    陈进坐在记者面前的时候,扑面而来的书生气以及整个办公区域的气氛竟然使记者有一些走进了作家协会大院的感觉,只是相比较作家们的“凭空捏造”,很明显,各种各样的数据以及看板、并林列的电脑还是让记者清醒地意识到这里更是一个生产数据的工厂。

    说起创业,陈进很感慨。“当时人们对市场调查的认识还不是很足,或者那个年代并没有必要谈市场,因为50年代以来中国都是一直沿用苏联的计划经济体制。”陈进说,“当时在一般人的概念里,一提到‘市场’首先想到的只有‘菜市场’,那‘菜市场’又有什么好调查和研究呢。”那时有关市场营销、广告和市场研究的书籍几乎没有,从大学到企业都很少有人接触过市场营销理论和书籍,更不用说会有市场营销或市场研究经验的人才。陈进自己的启蒙书籍是台湾樊志育先生所著的《市场调查》,是他在1990年底第一次去香港的时候购买的。

    做市场调研已经13年的陈进,没有太多地解释这个行业为什么会有如此多的吸引力,以至于让他沉浸在其中,但不容否认的是,这个行业给人的印象总是一个太虚的概念,如果说实际一点的,在国人的心目中似乎也就是一个拿着几张纸,上面列举上几道不痛不痒的问题,在大街上,或者在电话里边简单交流几句就可以交差的一个过程。但陈进把这个业务做到了一个多亿的规模。

    宝洁公司、联合利华公司、GE等等,在每一个国际公司踏入中国的门槛第一天,他们的第一笔费用就是缴给如华南国际等之类的调查公司。在扮演着侦察兵的角色的同时,华南国际也在逐渐地谋取参谋长的位置。

    也许是当年几个人共同创业的缘故,也许是因为他不喜张扬的个性,在对陈进的采访中,记者感觉到更多的是采访一个管理专家,而不是一个草创企业,管理着近300人的高知识阶层管理人员的总裁。

    行业背景

    中国的市场研究领域目前主要分为三块,AC尼尔森做的零售研究领域,主要是针对所有潜在的客户作出一个数据,然后买个不同的需要者;央视索福瑞(CTS)做的是媒体研究领域,对媒体的收视率等提供参考;第三个就是华南国际做的专项研究领域,即接到企业下的单子之后,根据企业的要求量身订做,并负责严格保密。

    根据行业专家的估计,目前中国内地大大小小可能有大约500~600家专业性的调查机构,2003年中国市场的容量大约为2.3亿美元。业内公认比较有规模的专业性调查机构不会超过50家,大都集中在北京、上海和广州三城市。到2001年12月为止,作为会员单位与全国市场研究行业协会的调查机构已有200多家,包含了内地所有比较有规模的机构。其营业额约占中国内地调查业总营业额的90%以上。与欧洲的市场相比,根据1997年ESOMAR的调查报告,欧洲的市场调查组织最少拥有2510家,数量约是中国内地市场调查机构的三倍。其中在ESOMAR组织中的调查机构有970家,平均每个欧洲国家有33家调查机构。

    欧洲的专业市场调查机构平均成立时间有16年,而中国内地的专业市场调查机构最早成立的也就10多年的时间,大部分是在近四五年成立的。在90年代初期,对于那些还带着计划经济烙印的国内企业而言,几乎所有的决策都是从拍脑袋开始的,即使是一些比较像样的公司在决策前也很少有系统地考虑数据化的决策过程,从这个意义上来说,华南国际市场调查公司从一个当年只有几万元营业额到今天的突破亿元规模不仅仅浓缩了中国市场研究业发展的缩影,也浓缩了国内企业在企业经营当中的决策上的数据化过程。

    就目前在中国市场运作的调查公司来说,如果细分的话,大型的企业主要是国际性企业,如AC尼尔森(外资)、泛亚AMI(外资)、华南国际(民企)等四五家,年营业额突破1亿元人民币,雇佣人数一般在200~500人,这类型企业的业务范围比较集中在某一个领域;第二类企业业务比较广泛,年营业额在1000万元人民币左右,主要有东方、现代国际、致联、达通、零点、大正等,人数在50~100人之间;第三类企业主要是小型的十几个人的公司,年营业额在二三百万元。

  维新:成本之外的较量

   新浪财经

    赢周刊记者 邓地 实习记者 熊笑云

    “‘维新到底是何方神圣?维新有什么秘诀?维新背后的高人是谁?’一听有同行问这些问题我就忍不住想笑。”45岁的维新集团总裁叶凤英说着说着真的就笑了起来。

    其实,这些问题倒并不见得真的很幼稚。这家总部在香港,主要生产和经营基地设在

  深圳龙岗的制漆企业成立才刚刚8年,如今年产汽车原厂漆、修补漆和建筑涂料6.5万吨,年销售额仅汽车原厂漆(OEM)一块就达到1.6亿元,已经成为中国本土最大的汽车原厂漆供应商,市场占有率接近20%,服务于一汽集团、哈飞汽车、昌河汽车、江西五十铃、天津汽车、厦门金龙等10多家重要的国内汽车制造企业。这样的成绩对于一个毫无外资背景和技术基础的私营企业来说无疑是有点“拍案惊奇”的味道--要知道,汽车原厂漆是整个涂料产业中最高端的品类,国内供应商的平均产量不过数千吨,甚至一些在涂料业浸淫多年的国外巨头都不敢涉足这一领域。

    “想得太清楚就不敢做了”

    为什么在叶凤英自己看来,维新的成功有些“偷着乐”的喜剧元素呢?因为回想起当年入行时的情景,的确有些“无知者无畏”的胆大痴狂。叶凤英自己是香港理工大学工商管理专业的毕业生,因为家族的缘故接触了涂料行业。20世纪90年代初的时候她成立了一个小小的涂料产业研究所,发现汽车原厂漆利润丰厚但是无论香港还是中国内地的企业都少有问津者。于是她就跑到中华制漆等香港最有实力的传统涂料企业去咨询。那里的老行家们给她的答案是:技术要求太高,香港本地又没有汽车工业基础,怕做不好。

    可是,叶凤英偏偏是个不信邪的人,她分析了一下中国内地汽车原厂漆市场的情况,发现虽然像桑塔纳、富康这样的大客户都已经被大众、雪铁龙等合资外方绑定的配套供应商牢牢抓住了,但是由于中国南北、东西的气候差异大,汽车企业的数量多、规模小,跨国巨头们未必能提供到位的产品和服务。“你看,2002年整个一汽集团也只是卖出40多万台不到50万台汽车,而在美国底特律,一条生产线就超过50万台了,所以从那些国际制漆巨头的角度来讲,能不能为几万台车去专门设计他们的产品?我想他们做不到。”叶凤英说。

    既然叶凤英认定了这个市场有机会,她就一定要去试一试,不管自己当时的实力有多么“寒碜”--她手下总共就十来个人,那时候负责技术的钟辉平不过是个三十出头的年轻人,本科毕业而已。“做企业可能真的是要靠点直觉的,”叶凤英说,“可能想得太清楚了就不敢做了。”这种无所畏惧的新锐之气在她的企业经营中随处可见。她甚至对老师傅、老行家有某种偏见。在维新,出了一位从美国ICI找来的技术总监之外,其他都是公司自己培养的。“我的意识里头,中国涂料界的人都是比较保守的,”叶凤英说,“他们的思维很固定,对世界上最新材料用什么,最新的技术发展到什么程度,他不知道的。去创造什么东西要是失败了就怕没面子,但年轻人不会。”

    1995年,刚刚起步的维新到全国各地去寻求客户,但是人家一听说你既没有成功的客户记录又没有雄厚的技术背景,多半都是摇头。“天津汽车一位总工的回答最干脆:‘说白了不就是杂牌嘛,我们不可能采用这样的汽车漆’。”叶凤英回忆说。碰了许多壁以后,只有厦门金龙答应让他们试一试,看到一丝曙光的叶凤英当然全力以赴。金龙旅行车原来用的是德国化工巨头巴斯夫的产品,要求自然苛刻。“如果是巴斯夫的漆出了毛病,客户会觉得是自己的操作有问题,但如果用的是我们的漆,他就会觉得是漆本身的问题。”钟辉萍说。为了达到巴斯夫的效果,整整半年当中钟辉平有大半的时间都在厦门金龙的车间里泡着。“他(指钟辉萍)去哪个汽车公司应聘个喷漆工都保准没问题。”叶凤英打趣她的总经理。

    细分再细分

    汽车行业内部又可以细分,平常人们最看重的是轿车。但轿车也是中国加入世贸以后跨国企业争夺最为激烈的一块,而一个轿车生产企业只要有外资背景,它的原厂漆供应基本上也就与中国厂商无缘了。反而是实用的小面包车,因为外国大公司不屑于关注,所以不会有竞争门槛很高的绑定采购约束。“3万块钱一台车,太便宜了,人家懒得跟你争。这样的市场正是我们的天地。”叶凤英说。所以维新极为重视哈飞这样的客户,现在哈飞使用的原厂漆48%由维新提供。

    其实,叶凤英和她的同事们对于细分市场的敏锐判断和把握不止表现在维新踏入汽车漆市场的第一步上。在叶凤英自己看来,维新更精彩的一着棋也许是涉足大巴漆。这个进一步细分的品类市场特点更加独到。因为轿车或者面包车一般整个车身喷的都是同一种颜色的汽车漆,所以可以大规模地流水作业,而色彩缤纷的大巴却不行。“全球来说都没有一条很完整的生产线,没有全自动的生产线,都是用手工做出来的。”叶凤英说。从这个特点来讲,中国在人工成本、技术成熟程度和反应速度的综合竞争中处在最有利的地位。“维新最多的一次给一辆大巴调了16种色,”钟辉萍说,“要做到有这么完整体系,又能够做到这么美观的,我们国内其他企业还做不到,外国品牌的反应速度又跟不上,整个的服务体系跟不上,我们就结合了这两个优点。”

    在这方面我们已经取得了较大的成功,2003年7月,维新正式成为全中国最大的客车生产商宇通客车合格供应商,叶凤英估计,仅这一个客户一年之内就可以为公司带来7000万~8000万元的订单。“这个单拿下来,大巴漆市场可以说已经见到透出曙光的一扇窗户。”她说。再加上现在基本已经敲定的厦门金龙、广州五十铃等客户,叶凤英盘算着半年或一年内大巴漆达到1.5个亿的年销售量是没什么困难的。

    不靠价格靠什么?

    让叶凤英很自豪的是,维新的市场份额很多都是从国际大品牌的手中夺过来的。“在哈尔滨面对的是杜邦,在南京依维格面对的是PPG,我们都拿下来了。”叶凤英说,“只要是公平竞争,我们都没有输过”。而说到进口替代型产品厂家的竞争优势,人们很容易想到的一点就是成本。维新在与巴斯夫、PPG等跨国巨头的竞争中是否也多少倚靠了这件中国制造业企业惯用的“原始武器”呢?叶凤英断然否认。“打个比方说,你永远不会计较你家里用的酱油是贵了20%还是50%,因为它在你的家庭日常支出当中所占的比例实在太微不足道。同样,漆对于一辆汽车的总成本来说占的比例非常小,而它的潜在风险却很大,因为这是汽车的‘面子问题’。”叶凤英说,“所以我们的客户几乎从来不会把价格摆在第一位,甚至如果是把价格摆在第一位的客户,我们还要考虑对他的重视程度问题。而且从我们生产的角度来看,原料的全球大规模采购方面我们没有优势,生产、管理成本占的比重又很小,我们一点不占便宜。”

    既然不靠成本,那靠什么呢?“首先,你要保证你的产品质量和国外品牌相当,”叶凤英,“然后,你要有自己的法宝。”

    第一件法宝是量体裁衣式的服务。按照钟辉平的说法,汽车漆本身只是一个半成品,涂装的效果与气候环境、涂装程序等许多因素息息相关。所以他讲:“在这个行当里,不管你是世界排第一还是排第二,你都不一定适合我的需要。”钟辉平说,“但是我们是去到现场设计涂料,那就一定是适合你了。”

    维新之所以能够迅速赢得宇通客车的信任,一个重要的原因在于,它有效地提高了汽车漆的固化速度。“大巴上的色带的喷涂有点像我们小时候喷球衣号码的土办法--拿张报纸剪个数字蒙上去。”钟辉萍说,“这样的话每喷完一条色带就要等它固化以后才能喷下一条,这个环节使整个流程的效率受到了制约。”维新的研发人员成功地将漆的固化速度提高到15分钟左右,这样使得每天可以喷涂的大巴从50台车提高到了63台。

    “从去年开始,他们(维新)在哈尔滨专门设立一个办事处,有固定的人员,固定的办公地点。我们感觉到他们这种提供及时、长期服务的诚意。”哈尔滨哈飞汽车公司总冶金师佟明说。

    第二件法宝是反应速度,这是国际大品牌的另一个软肋,因为他们的公司大,体制相对不灵活,而维新却可以对客户的要求第一时间做出反应。

    再好的漆也有出问题的时候,比如江铃宝典皮卡在2002年投产以后,就碰到过一些麻烦。“我们的宝红皮卡一次合格率比较低,大量返工。”江西五十铃车身厂副厂长李义新回忆说。当时的问题是喷出的漆有颗粒,但是不知道是环境中产生的呢,还是在雾化过程中产生的。这个时候,维新与江铃的双方面共同成立的VRT(Vary Reduce Team)小组发挥了重要的作用。“一个月之内,合格率从70%左右提高到90%。”这个速度李义新相当满意。

    维新拿下哈飞汽车的订单是一个速度决胜的更为经典的例子。当时的对手是一家美国的巨头,漆的质量自然没问题,但是他们从下订单到产品到货需要14天的时间。而维新给出的承诺是7天。“一方面我们的车间、技术部、物流部门全部可以做到24小时待命,随时组织人马,”钟辉萍说,“另一方面,我们有深圳与香港之间通关的便利,进口原料的配送时间可以压缩到最短。”

    到目前为止,维新已经基本确立了自己在中国汽车漆(包括原厂漆、修补漆和大巴漆等)领域的地位,但是和欧美许多隐形冠军企业不同的是,叶凤英并不满足于在这个细分市场的成绩。维新在江西萍乡投资的一个号称亚洲最大的民用建筑涂料生产基地已经基本完工,另外她还在筹划着把公司拿到香港主板去上市。叶凤英很欣赏《赢周刊》关于隐形冠军的一个比方:孩子最好的榜样可能不是大人,而应该是他们身边最优秀的孩子。“但这里说的‘孩子’不是强调他个子小,而是指他年轻上进、朝气蓬勃。”叶凤英说。

    冠军点评:

    一念觉众生即佛

    -水土

    叶凤英的成功故事里最让人“难以接受”的一点就是:她和她的“草台班子”居然一开始就敢做汽车原厂漆--一个典型的技术密集型的产品,一个中国厂家既没有品牌优势又没有成本优势的领域,一个在人们的常识中不应该由她这样名不见经传的小企业去挑战的市场。

    其实,在一个看似毫无机会的领域中创出偌大奇迹的先例虽然不多,但也还是有的。比如长沙远大:12年前张氏兄弟捣鼓出中国第一台直燃式中央空调的时候,户式空调都还是新鲜玩意,没有几个人相信这个小作坊里能做出全球一流品质的溴化锂直燃机。再比如深圳华为:20世纪90年代初,当任正非决定自己研究开发程控交换机的时候,也没几个人想过中国的通讯企业原来还可以和北电、朗迅这样的巨头掰手腕。

    关于行业的选择,任正非有一句很有意思的话:“当初是因为我们幼稚,做起了通讯产品,只不过回不了头而已。”而叶凤英的说法是:“那时没想太多,想得太清楚就不敢做了。”何其相似乃尔。

    如何解释这些“幼稚”的、“没想清楚”的战略选择最终却带来如此辉煌的成就呢?的确,如果按照我们所熟知的比较优势理论、要素禀赋理论,中国的企业都应该去从事劳动密集型、资源密集型的产业才最有竞争力。但是我们不要忘了:有些时候,企业家的创造力和洞察力是可以让企业凭空生出优势来的。经济学家杨小凯等人的研究表明:一定的条件下,在一个国家不具备外生比较优势的产业中,完全有可能出现有内生比较优势的企业。比如50年代日本的汽车工业和美国相比成本太高,甚至连日本政府都觉得没前途,还制定了限制其发展的产业政策。然而以丰田、日产、本田等为代表的一批企业却凭空创造出来了产品能耗低、设计简约精致等内生优势,10多年时间,居然成了汽车出口大国。

    同样,在维新公司的例子中,可以说在维新进入汽车原厂漆市场以前,几乎没有国内企业意识到维新后来赖以击败国外竞争对手的两件法宝:量体裁衣式的设计和快速反应的服务原来是可以作为中国企业的比较优势的。直到最近,某研究机构提供的一份行业分析报告中仍然认为国内汽车漆企业的竞争优势第一就是成本。

    成本低廉是中国人的强项--这是常识,无数中国企业也因为秉承这一常识而获取了或大或小的成功。但倘若有人跳出这常识的藩篱,自己辟出蹊径来赢得竞争,这成功的成色就不一样了--就像《六祖坛经》上说的:一念觉众生即佛。

    冠军面相:

    财富的外衣

    赢周刊实习记者熊笑云

    如果说汽车是财富的象征,汽车漆便是这财富的外衣。

    中国已经成为世界第四大涂料产出国,广东省也已经把涂料定为广东省五大产业之一。涂料属于精细化工的范畴,而汽车涂料更是涂料行业里的桂冠。在发达国家,汽车涂料一般占到涂料总产量的20%,如果计算出价格,汽车涂料更是以数倍占有涂料产值,不仅如此,汽车涂料对品质的要求更高一层,不仅涉及产品质量,更包括外观质量以及涂装质量,涂装工艺、生产条件以及气候都有可能影响到质量,所以汽车涂料代表着一个国家涂料工业的水平。

    汽车涂料分为两部分,一部分是汽车制造业所用的涂料,也称汽车“原厂漆”;一部分是汽车修补所用的涂料,即修补漆。以2000年汽车涂料市场为例,用于新车涂装的汽车涂料约为9万吨;汽车修补漆约为4万吨。

    20世纪80年代以来,中国先后从日本、奥地利、德国、荷兰、美国等国家引进建立了数十套汽车涂料生产装置,对中国汽车涂料生产技术水平的提高起到促进作用。但是中国汽车涂料的品质与国外先进企业的产品相比,还是存在较大差距。所以中国汽车漆市场的集中度非常高,美国杜邦、PPG、德国巴斯夫、日本关西涂料等国际品牌加上维新总共占据了全国约90%的市场份额。

    国内本土涂料企业分散,全国注册的涂料企业就大概有近3000家,由于汽车涂料代表着高技术,高附加值,所以各企业都积极开发汽车漆技术与产品。但真正形成气候的屈指可数。国内本土企业进入汽车漆市场的困难不仅在于资金和技术,更在于销售方面。国外知名企业对于进入国内汽车漆市场有完整的营销方案和模式。例如他们的系统供货方式,直接参与汽车生产商涂装线的日常生产全过程,最终双方按合格车身数与涂料厂结算。同时,上海大众、一汽大众、上海通用、广州本田、神龙富康等中高档汽车涂料主要消费厂家的国内合资汽车生产商,外资方出于品质及合作方面的考虑,延续他们在国外的供应商,依旧选择国外的汽车涂料品牌。这就为国内企业进入中高档汽车漆市场设置了一道屏障。

    我国地域广泛,汽车生产商分散,气候以及地方政府方面的原因,也使得汽车涂料生产商分散,随着汽车产业的整合,相信在不久的将来汽车涂料行业企业分散的局面也会得到改变。加入WTO后,我国汽车涂料面临与外资品牌的更激烈的竞争。

    随着中国汽车市场的飞速膨胀,预计到2005年,市场需要将达到24万吨,目前产量尚不足20万吨。尽管外资汽车涂料已经占据市场半壁江山,但是仍然难以满足国内合资汽车生产商日益扩大的需求,目前国内汽车涂料市场正处于国产汽车涂料替代进口的时期。综上,国内汽车涂料市场还存在机会。同时,随着东南亚汽车市场的进一步发展以及涂料贸易的发展,我国的汽车涂料也同样可能走出国门。

    冠军面相

    -赢周刊实习记者熊笑云

    精干的短发,一如她的思维,稍显凌乱却又突破定势;灼灼有神的目光,绝不会让人怀疑她的专注;永远的微笑,以另一种女人的坚毅透露出指点江山的英气。

    作为一个香港人,叶凤英流利的普通话让我们吃了一惊。正如记者问她,学管理出身的她是怎样在化工行业成为一个专家型企业家的?她回答:因为我专注,不论是对事业还是学习。在她的办公室里,我们也着实领教了叶凤英专注而认真的态度--她把我们关于隐形冠军报道的所有资料都认真研究了一遍,在开始采访的前20分钟里,不是我们在介绍隐形冠军的概念,反过来是她在谈发掘隐形冠军企业的意义。

    作为女性企业家,叶凤英更有她细腻的一面。她提出涂装时装化的概念,努力让自己的产品可以装点美好的人类生活。对员工,她总是让她的员工们有一种被企业关怀的感觉,让员工拥有安全感,在维新,没有虚伪的无谓的争言包袱。很少发现,有哪一个企业的员工流动率有维新这么低。

    采访的最后,叶凤英捧着维新公司的手册一字一句念起了她的蓝图:“展望2005年,维新集团已是一家年销售量超过5亿元人民币,在香港创业板上市的公众化企业。此时,亦刚好是公司创立十周年……”她满脸的虔诚,分明憧憬着某个神圣的彼岸

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